隨著中國加入世界貿(mào)易組織，中國經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)的相互依賴程度增加，同時貿(mào)易摩擦和爭端的壓力也明顯增加。隨著世界500強(qiáng)企業(yè)在中國投資的迅速增加，隨之而來的知識產(chǎn)權(quán)糾紛也在增加。此外，世界500強(qiáng)跨國公司在mainland  China直接投資的資本和技術(shù)含量逐漸增加，保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)的重要性也隨之顯現(xiàn)。因此，以世界500強(qiáng)企業(yè)——中國外商投資企業(yè)協(xié)會質(zhì)量品牌保護(hù)委員會(QBPC)為代表的協(xié)會在中國成立，下設(shè)政府關(guān)系委員會、法律委員會和海關(guān)委員會，其任務(wù)是積極影響和推動中國知識產(chǎn)權(quán)及相關(guān)配套政策、司法解釋和實施細(xì)則的立法和實施。旨在為以世界500強(qiáng)為代表的外商投資企業(yè)在中國謀求利益最大化，給予有效保護(hù)。在知識產(chǎn)權(quán)方面，以中國500強(qiáng)為代表的外商投資企業(yè)主要采取綜合戰(zhàn)略措施，即全面立體地推進(jìn)商標(biāo)、專利、版權(quán)、商業(yè)秘密的交叉。他們的商標(biāo)策略如下：

　　(一)窒息收購策略

　　合資后，中國商標(biāo)將繼續(xù)注冊但不使用。比如1994年1月18日，震驚中國飲料界的百事可樂和天府可樂在重慶“聯(lián)姻”。曾經(jīng)被百姓視為國宴飲品、國飲象征的天府可樂，從此在市場上銷聲匿跡。為此，香港某雜志還評論說，百事可樂攻克了中國最難攻克的堡壘，中國軟飲料行業(yè)的半壁江山從此被外國人占領(lǐng)。

　　(二)合資后的凍結(jié)

　　即使合資雙方采用后，約定的商標(biāo)是相互允許使用的，但實際上外方并不使用和宣傳中國商標(biāo)，而中方或合資方完全使用外國商標(biāo)，并對其商標(biāo)花費(fèi)大量宣傳費(fèi)用，以擴(kuò)大在中國的影響力。到商標(biāo)使用協(xié)議到期時，由于中方在商標(biāo)上投入了大量成本，企業(yè)已經(jīng)對該商標(biāo)產(chǎn)生了依賴，大部分已經(jīng)成為馳名或著名商標(biāo)。但原來的中國商標(biāo)因為沒有使用而被市場遺忘，原來的中國馳名商標(biāo)淡出。這時，外方會提出繼續(xù)使用其商標(biāo)，但要支付高額的許可費(fèi)。

　　在1994年上海牙膏廠與聯(lián)合利華合資之前，“美格妮特”牙膏在中國家喻戶曉，年銷量6000萬支，出口量全國第一。然而，當(dāng)它以1200萬元的折扣投入合資企業(yè)時，它立即被放棄，取而代之的是露美陳莊。到1997年，聯(lián)合利華已經(jīng)停止在各種媒體上為美加凈做廣告，但同時又不遺余力地在捷諾的廣告上投入巨資。(三)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合戰(zhàn)略

　　競爭對手采取品牌收購、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的策略，國外知名品牌收購國內(nèi)國人熟悉、市場效果好的品牌企業(yè)，快速搶占中國市場。2003年12月，歐萊雅收購小護(hù)士，2004年初，成功收購羽西品牌化妝品?！靶∽o(hù)士”和“羽西”都是中國的知名品牌。歐萊雅成功收購這兩個品牌，使其金字塔戰(zhàn)略完整，為其占領(lǐng)國內(nèi)護(hù)膚、彩妝、護(hù)發(fā)市場打下堅實基礎(chǔ)。2004年2月，漢高公司與上海輕工業(yè)控股集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，全資收購熊貓品牌，成為熊貓品牌的新主人。然而，原所有者上海輕工業(yè)控股集團(tuán)的全資子公司上海文海集團(tuán)將不被允許使用熊貓品牌標(biāo)志。漢高收購在中國擁有較高知名度和市場份額的熊貓牌粘膠，最終目的是為了更快地?fù)屨贾袊袌觥?/p>

　　(4)自然淘汰策略

　　合資后雙方商標(biāo)都在使用，但主力產(chǎn)品和新產(chǎn)品使用國外商標(biāo)，老產(chǎn)品使用中國原有品牌。然后外方再通過產(chǎn)品升級逐步將原有的中國知名品牌從市場上淘汰，從而達(dá)到在商標(biāo)權(quán)方面完全控制中國國內(nèi)市場的目的。比如洗衣粉行業(yè)，上海白貓和廣東高富力合資后，外方利用國內(nèi)知名品牌廠商的產(chǎn)能和銷售渠道，推廣他們的高價藍(lán)浪和海潮，把我們的產(chǎn)品打入冷宮；另一個例子是廣州肥皂廠的潔華牌肥皂，不久就被Head  & amp與美國合資后比肩潘婷。

　　(五)品牌“本土化”戰(zhàn)略

　　國外知名品牌進(jìn)入中國市場后，深入研究國內(nèi)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和文化，為其市場設(shè)計有針對性的“本土化”產(chǎn)品，從心理上打擊對手。例如，寶潔公司。Gamble通過對中國消費(fèi)者市場需求的研究，在中國市場推出了17個品牌，以滿足特定市場的獨(dú)特需求。因此，寶潔公司的許多品牌。Gamble一直引領(lǐng)著中國的日用消費(fèi)品市場，其“本土化”品牌在中國家喻戶曉。美國可口可樂公司自1979年進(jìn)入中國以來，推出適合中國文化的產(chǎn)品，并自始至終進(jìn)行文化管理，使其品牌深入人心，產(chǎn)品市場不斷擴(kuò)大。上海通用的別克品牌也做了大量的本土化工作，使其成為針對中國市場具有明顯本土化特征的品牌。別克系列的君威、凱越、賽歐都有非常明確的中國用戶的價值取向和文化內(nèi)涵。