北京市朝陽區(qū)合生匯安踏冠軍店。本報記者康普攝
14年前，北京奧運會，中國運動員領(lǐng)獎時穿的是阿迪達斯。當時的中國運動品牌與國際品牌相比，當時的差距不僅是資金，還有技術(shù)的差距。14年后的北京冬奧會上，安踏、李寧、匹克等中國運動品牌與各國運動員一同亮相，追隨奧運運動員頻頻“圈粉”，引發(fā)熱議。中國體育品牌一路追趕，大放異彩，奧運賽場上的“洋品牌”成為歷史。
從2009年開始，安踏與中國奧運代表團一起走過了三屆夏季奧運會、四屆冬季奧運會，為20多支中國運動隊打造比賽裝備，用過硬的技術(shù)幫助中國運動員不斷刷新成績。安踏的故事是中國運動品牌擺脫廉價標簽，實現(xiàn)“逆襲”的縮影。這個創(chuàng)立于1991年的國產(chǎn)運動品牌，是如何爭奪賽場外的“金牌”的？
從批發(fā)商到零售商
時間撥回到2012年。
今年安踏營業(yè)額下降14.4%，凈利潤同比下降21.5%。這是其2007年在香港上市以來，首次出現(xiàn)業(yè)績下滑。此前，安踏保持高速增長。2008年至2011年，其營業(yè)額從46.27億元增長至89.04億元，凈利潤從8.95億元增長至17.3億元。
安踏的問題其實是運動品牌行業(yè)的普遍困境。那一年，在中國的體育用品市場，無論是本土品牌還是外資企業(yè)，日子都不好過?！肮?yīng)方面出了問題。該行業(yè)經(jīng)歷了幾年的擴張。品牌靠瘋狂開店和廣告轟炸拉動業(yè)績增長，有時候一條街就能看到同一品牌的幾家店。”北京關(guān)鍵路體育咨詢公司創(chuàng)始人張慶表示，“品牌方陷入同質(zhì)化競爭，產(chǎn)品缺乏特色。如果去掉標識，就沒辦法分辨出是誰的產(chǎn)品了?！?/p>
粗放擴張的背后，是銷售見頂、增長乏力的隱憂。庫存積壓，收入銳減，關(guān)店潮，危機終于爆發(fā)。據(jù)統(tǒng)計，2012年，李寧、安踏、特步、匹克等運動品牌的存貨總額高達37.21億元。
如何破局？安踏認為問題出在商業(yè)模式上。“以前安踏是批發(fā)商，只把貨賣給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商賣給消費者。至于經(jīng)銷商如何操作，消費者如何反應(yīng)，品牌方并不清楚。”安踏副總裁李凌表示，經(jīng)過層層分銷和零售，經(jīng)銷商和消費者之間存在巨大的時間差。消費者看到了新型號，但他們不能及時購買。企業(yè)忙于生產(chǎn)，卻不知道市場的變化?！罢嬲苿邮袌鲈鲩L的是消費者，我們必須以消費者為導向，與他們建立更緊密的聯(lián)系?！卑蔡さ乃悸肥菍崿F(xiàn)從品牌批發(fā)商到品牌零售商的轉(zhuǎn)變。高管們先后走訪了安踏在全國500多個城市的門店和數(shù)千家門店，推動零售標準化和數(shù)字化。庫存怎么處理，產(chǎn)品怎么陳列，價格怎么定，這些曾經(jīng)由各地經(jīng)銷商和門店決定的問題，現(xiàn)在都有了統(tǒng)一的標準。
2014年，安踏零售轉(zhuǎn)型在銷售端開花結(jié)果：銷售額突破100億元，率先走出庫存危機，鞏固國內(nèi)運動品牌龍頭企業(yè)地位。
時至今日，安踏的零售改革并沒有停止，目標是把零售店變成品牌直銷?！斑@項工作始于2020年。直營模式可以幫助品牌更好地了解消費者需求，培養(yǎng)私有領(lǐng)域流量，更好地執(zhí)行零售標準?！崩盍嵴f。轉(zhuǎn)型的過程并不容易，意味著重新分蛋糕?！按鷥r很大，但也很值得?！?/p>
創(chuàng)建品牌矩陣
規(guī)模越來越大的安踏還在思考另一件事：如何在利潤率更高的高端市場打開一片天地？
進入一線市場，最難打破消費者對品牌的印象。從晉江鞋廠成長起來的安踏，很難在品牌形象上實現(xiàn)重大突破。
“單一品牌也很難覆蓋消費者的多元化需求，這就需要多個品牌的精準定位和明確分工?！崩盍嵴f。
安踏把目光投向了斐樂。這個創(chuàng)立于1911年的意大利品牌，定位中高端。曾是世界第三大運動品牌。2005年進入中國市場后，并不順利，連年虧損。2009年，安踏收購了樂飛在中國的商標使用權(quán)、特許經(jīng)營權(quán)等全部權(quán)益，負責樂飛商標產(chǎn)品在mainland China、港澳地區(qū)的推廣和分銷。
來到安踏的手中，菲洛又活了過來。2021年上半年，樂飛營收達108.27億元，貢獻安踏總營收近50%，利潤占比更高，成為安踏重要的增長引擎。
收購是一件高風險的事情，安踏成功轉(zhuǎn)型菲洛，成為行業(yè)爭相學習的典范。在重塑樂飛的過程中，安踏的經(jīng)歷也為主品牌的轉(zhuǎn)型貢獻良多。
“我們對菲洛的定位是走運動時尚路線。時尚雖美，但缺乏運動屬性，專業(yè)運動品牌缺乏時尚感。我們用運動面料做高端運動服，在市場上起主導作用?！崩盍嵴f，“直接管理所有品牌門店是一個創(chuàng)舉，所有門店員工都納入公司花名冊，這在整個零售行業(yè)都不多見?！?/p>
2015年以來，樂飛收入復合增長率達到56%，成為安踏體育的支柱品牌。品牌收購的成功運作，使安踏走上了“單聚焦、多品牌、全渠道”的發(fā)展戰(zhàn)略?；┢放频仙Ｌ睾蛻敉馄放瓶讫堅谥袊纳虡藱?quán)和經(jīng)營權(quán)先后被安踏收入囊中。2018年，安踏收購全球第三大體育用品集團阿瑪芬體育。隨著旗下始祖鳥、所羅門等品牌的加入，安踏形成了涵蓋職業(yè)運動、時尚運動、戶外運動的品牌矩陣?，F(xiàn)在安踏大約有20個子品牌。這么多品牌，關(guān)系怎么處理？
安踏的思路很明確：強調(diào)差異化管理?！拔覀兊膬?yōu)勢是后端的供應(yīng)鏈整合，充分發(fā)揮集團規(guī)模在生產(chǎn)和物流方面的優(yōu)勢，前端以不同的品牌定位、產(chǎn)品創(chuàng)新和零售模式滿足消費者的不同訴求?！崩盍嵴f，“服裝品牌會受到生命周期的影響，多品牌戰(zhàn)略可以在不同的消費周期和需求場景下激發(fā)新的消費需求。”
“安踏的品牌在目標群體、價格、品類等方面都有明確的定位?？梢詮母髯云放频慕嵌任M者，讓企業(yè)更快做大做強，形成規(guī)模經(jīng)濟?！睆垜c說。
“這種重資產(chǎn)的零售模式，不僅需要做好品牌和產(chǎn)品，還需要做好渠道和服務(wù)。在體育市場向好的時候，可以快速占領(lǐng)細分市場。但萬一出現(xiàn)市場風險，一定要注意資金壓力。”上海梁琪品牌管理有限公司總經(jīng)理程偉雄說。
強化主品牌是必答題。
安踏品牌矩陣的同時，老對手李寧把更多的精力放在強化主品牌上。2018年，“中國李寧”系列“首秀”在紐約時裝周上演，以中國風、運動潮流的設(shè)計吸引了無數(shù)眼球。
“中國李寧”試水成功，為品牌注入了一劑強心劑。此后，李寧多次造訪國際時裝周，不斷推出與各大IP的聯(lián)名款，通過限量發(fā)售和店鋪限量發(fā)售來提升品牌形象。
“中國李寧”系列產(chǎn)品的目標受眾是年輕、時尚、消費能力高的人群。如今，目標群體更小的“李寧1990”時尚運動品牌店也在線下鋪開。品牌升級的背后，挖掘李寧IP價值的思路清晰可見。
安踏也意識到，要實現(xiàn)“成為領(lǐng)先的世界級多品牌體育用品集團”的目標，僅僅依靠“買買買”是不夠的，強化主品牌是必答題。
運動市場對專業(yè)性和功能性的要求更高，這也是少數(shù)頭部品牌主導這一市場而其他服裝領(lǐng)域市場集中度較低的原因?！罢w來看，本土運動裝備品牌公司在渠道上有優(yōu)勢，但在產(chǎn)品研發(fā)上還有差距，在中高端裝備的競爭中相對較弱。國產(chǎn)品牌正在奮力追趕，但仍需從注重營銷和渠道轉(zhuǎn)向加大對品牌和產(chǎn)品的投入?！背虃バ壅f。
“運動品牌實現(xiàn)可持續(xù)增長的核心動力是產(chǎn)品和品牌，而支撐中國品牌突圍的關(guān)鍵不僅僅在于科技實力，還在于想辦法將實力直觀地呈現(xiàn)給消費者?！睆垜c舉了一個例子?！澳涂耸讋?chuàng)在氣墊鞋底上挖洞，通常被稱為‘開窗’，將氣墊技術(shù)形象化，贏得消費者青睞。"2021年9月，安踏首次舉辦創(chuàng)新科技大會，最新的氮科技中底技術(shù)高調(diào)亮相。召開發(fā)布會秀肌肉，手機、電腦等電子消費品企業(yè)常用來公布新產(chǎn)品和成果。安踏從這一實踐中吸取了教訓?！拔覀兊暮诵牟呗允恰畬I(yè)導向，品牌導向’。在發(fā)布會上，我們可以向消費者介紹產(chǎn)品的科技含量，同時也可以傳遞‘職業(yè)體育’的品牌形象?！崩盍嵴f。
安踏的另一個想法是將奧運會中的技術(shù)應(yīng)用到面向大眾的產(chǎn)品中，讓科技成果惠及更多消費者。安踏在全國一二線城市開設(shè)“冠軍店”，提供奧運品質(zhì)的專業(yè)運動產(chǎn)品和國家隊的休閑產(chǎn)品。記者來到北京和盛惠安塔冠軍店，發(fā)現(xiàn)很多與冬奧會有關(guān)的商品，如獲獎的衣服、獲獎的鞋子等，已經(jīng)賣完或壞了，仍有不少消費者前來詢問。
與國際品牌爭奪賽場外“金牌”的競爭遠未結(jié)束，但中國運動品牌正試圖掌握更多法寶。
