摩高公司自創(chuàng)辦以來，始終以“打造人人買得起的時尚服裝品牌”為追求，以真誠之心洞察青春的心靈律動，為青年一族塑造快樂、自然、健康、率真的形象。未來5年，摩高人將緊緊抓快速發(fā)展的機(jī)遇，秉承“全力以赴，團(tuán)結(jié)奮斗”的精神，穩(wěn)固基礎(chǔ)，加速發(fā)展，完成“成為中國領(lǐng)先的休閑服飾品牌運(yùn)營集團(tuán)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，向世界服裝行業(yè)的知名品牌大踏步邁進(jìn)。以“提供時尚產(chǎn)品，傳播快樂文化”為已任，以成為“中國服裝行業(yè)的領(lǐng)。在經(jīng)濟(jì)陷入金融危機(jī)泥沼的時候，服裝行業(yè)中的一些“輕公司”，卻借助模式的便利，依靠縮短生產(chǎn)周期，大幅增加款式，逆市取得了顯著增長，也使“小批量、多款式”的新生產(chǎn)模式經(jīng)受住了市場的檢驗(yàn)。一年新增1500個款式在國際大品牌ZARA、H&M等的啟發(fā)下，摩高服飾有限公司(簡稱摩高)能在危機(jī)中生存下來并逆市增長，除了管理體制大調(diào)整以外，其“三級選板”制度功不可沒。2007年，國內(nèi)還體會不到世界金融危機(jī)的爆發(fā)，但是摩高的銷售卻顯現(xiàn)出一片窘境。困境在于，摩高所選擇的“休閑娛樂”——這條傳統(tǒng)服裝行業(yè)一直在走的道路已經(jīng)走到了盡頭。按照傳統(tǒng)服裝行業(yè)經(jīng)營的模式，企業(yè)推出新款服裝的周期非常長，甚至是6到8個月。在這種模式下，一家企業(yè)一年只能設(shè)計(jì)很少的幾種款式，但能通過大批量生產(chǎn)，壓低生產(chǎn)成本來賺錢。在全國范圍內(nèi)，一個款式可能會生產(chǎn)幾十萬件甚至幾百萬件。在激烈的競爭面前，這種模式已經(jīng)大大落后，結(jié)果是產(chǎn)品大量積壓，資金被大量占用。反觀國外的成功模式則正相反，比如來自西班牙的ZARA則是通過快速反應(yīng)，迅速推出小批量、多款式的服裝而取得巨大成功。“于是，我們當(dāng)時決定，轉(zhuǎn)型做‘休閑時尚’類的服裝，款式從每年幾百個大幅增加到1500個以上，生產(chǎn)周期也相應(yīng)縮短，必要時最短的生產(chǎn)周期縮短到35天。”摩高常務(wù)副總經(jīng)理戴曉東回憶起這場痛苦的改革時說。從2008年年底開始，摩高算是看到了希望。雖然當(dāng)年企業(yè)整體結(jié)算仍然虧損3000多萬元，但是銷售已經(jīng)出現(xiàn)大幅增長，而2009年業(yè)績增長更是超過20%，利潤也從虧損攀升到盈利近2000萬元。作為行業(yè)中轉(zhuǎn)型最早的企業(yè)，摩高嘗到了“小批量、多款式”生產(chǎn)帶來的甜頭。“三級選板”帶來市場一般來說，服裝企業(yè)選擇板型主要靠設(shè)計(jì)師來進(jìn)行，優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師自然就成了這個行業(yè)的精英分子。雖然設(shè)計(jì)師精于捕捉時尚元素，但是對于市場的把握到底不如負(fù)責(zé)門店的店長，不一定能迎合市場。摩高的選板模式則與此迥異，共分為三級。首先是研發(fā)部選板。研發(fā)部有60名設(shè)計(jì)師，每次選板的款式從200款到300款不等。其次是公司三個部門一起參與選板，這在摩高被稱作“三位一體”選板。由公司生產(chǎn)部門、營銷部門和品牌傳播部共同參與，總設(shè)計(jì)師、總工程師、品牌管理總監(jiān)等一起審板。最后一關(guān)是“市場專家”選板，也就是代理商代表選板，目的是為了保證評價的客觀性。常規(guī)來說，摩高一年出6個批次的衣服，因此大型的選板會一年要開4到6次，每次要從各地的代理商中，選出30名“市場專家”。在“市場專家”選板會上，要請模特穿著真實(shí)的服裝板型走臺，然后就每種款型是否值得生產(chǎn)投票。如果一種款型能獲得30%以上的投贊同票，就可以進(jìn)入訂貨會了。這一關(guān)下來，又有30%的板型會被淘汰，最終剩下約50%的板型進(jìn)入訂貨會。